五三二考核模式

绩效考核是无数企业想用但始终都用不好的管理工具。绩效考核管理作为全世界公认的一个管理工具，但就是始终发挥不出他的公认价值，这是工具本身的缺陷还是使用工具的方法和技巧的原因呢？

让绩效回归考核，让考核变成管理工具，我们不能因为工具的强大而忽略管理本身对绩效考核的指引、使用、设计、规划、协调，如何让绩效考核不再形式化，这里会给你想要的答案；

第一部分：“五三二”解释：

五五划分；管理与绩效考核的五五划分，管理为先，考核为辅。

三个指标；关键指标，考核是管理的补充。不能本末倒置。

二级管理；所有考核以上小左右两个维度的二个层级来进行衔接和管理；

第二部分：课程内容；

一、企业战略描述；

（一）、企业战略选择；

（二）、企业发展战略的描述；

（三）、具体的战略发展目标；

二、战略达成的组织架构设计；

（一）、组织架构的管理“深井”；

（二）、 组织架构的流程效率；

（三）、团队的调整能力被组织系统所束缚；

（四）、以市场为导向的组织职能梳理。

三、经营目标的流程分解；

（一）、主营业务流分解；

（二）、支持部门业务流分解；

（二）、主营业绩目标和管理目标分解；

（四）、支持部门业绩指标和管理目标分解。

四、“五三二”绩效体系构建；

（一）、构建指标库；

（二）、“五三二”考核激励标准；

（三）、“五三二”绩效考核内容和权重。

五、组织的日常运营机制；

(一)、”五三二”管理模式,管理者的角色；

(二)、日常管理的决策和工作指引；

(三)、业务流得到内部统一的协调和支持；

(四)、综合评价和绩效面谈。

六、绩效总结和绩效修订；

（一）、绩效总结；

（二）、绩效修订。

第三部分：课程关键内容；

一、绩效考核最难的是什么?

1、目标分解，业务流确认，任务分解；

2、综合评价与绩效评价；

3、绩效表现很好，但都不是我们想要的；或者不是业绩展现的；绩效变得很模拟两可；绩效考核不能真实反映经营绩效。

二、什么样的企业绩效考核会做的比较好，什么样的企业绩效考核会比较麻烦；

第四部分：课程愿景；

让目标分解和目标达成变成一种常态；

让考核回归绩效表现；

让目标达成变成常态；

让组织目标指引协同；

让组织架构服务战略。

第五部分：参与人员：

总经理、财务负责人、人力资源负责人、研发负责人、销售负责人，必须5人同时参与；本方案班将通过一对一，东战略梳理、目标分解、组织架构重组、关键目标设计、运营模式和绩效运行模式的组建，来完成年度绩效管理方案。

第六部分：课程设计逻辑；

绩效考核运行体系

第七部分：课程时间

2天；

第八部分：课程价值：

设计出与企业相匹配，符合实际现状运行的年度绩效运营方案，即刻使用。