从技术走向管理训战营课程大纲

第一次训战（两天，每天09:00—17:00）

角

色

认

知

第一章

管理者的角色认知

1. 管理的定义

2. 管理者和非管理者的本质区别

3. 管理者的四项职能

4. 组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

1. 管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

1. 管理者的三个角色

1．华为对技术型管理者的五大素质要求

2．国际通用的高、中、基层管理者的素质模型

3．技术型管理者如何建立大局观？

4．管理的科学性、艺术性和实践性如何体现？

管

理

自

己

第二章

时间与精力管理

1. 时间管理四象限理论

2. 要事第一：做事要有轻重缓急

3. 通过番茄工作法克服干扰

4. 通过精力管理法提高效率

1. 避免成为救火队友的技巧

2. 华为的韵律法则

第三章

结构化表达技巧

1. 金字塔原理

2. 结构化表达九大技巧

三个商务场景表达训练

管

理

工

作

第四章

管理者高效工作八步法

1. 把握企业战略重点

2. 确定部门/团队目标

3. 做好环境分析

4. 制定部门策略

5. 制定工作项目与进度计划

6. 协调匹配资源

7. 精细执行

8. 总结复盘

1部门目标如何分解到各个岗位？

2.如何确保计划的有效执行？

3.如何让计划更好的预测变化？

4.工具实操：OGSM分解任务

5：工具实操：PDCA

管

理

员

工

第五章

员工沟通

1. 沟通的概念和过程

2. 如何营造良好沟通氛围

3. 如何布置任务

4. 如何表扬下属

5. 如何赞美下属

1．如何有效与下属进行绩效沟通？

2．如何与刺头员工沟通？

3．如何与聪明员工沟通？

4．BAT高层如何把产品经理的用户意识逼出来？

第六章

员工辅导

1. 什么样的员工需要辅导？

2. 辅导下属的最佳时机

3. OJT（岗位辅导）五步法

1. 教练辅导GROW四步法

1．华为的技术/业务团队以师带徒机制实例

2．腾讯针对某项目组成员教练辅导实例

第七章

员工激励

1．知识型工作者的四个需求

2．一般激励理论

“经济人”与胡萝卜加大棒式激励

“社会人”与感情投资式激励

“自动人”与自我实现式激励

“复杂人”与情景式激励

3．团队激励的五大系统（愿景、领导、制度、文化、员工）

5．差异化激励法

1．非物质激励的六份工资

2．解决员工不愿意接受任务的四个技巧

3：解决内部公平性的技巧

第一次线上辅导（两周时长，两位教练）

根据导师的要求完成五个管理工具的模板（五选三），学员必须完成各项演练要求，教练进行批改、反馈和评价，逐个过关。

第二次训战（两天，每天09:00—17:00）

战

略

力

第一章

领先的战略规划工具BLM介绍

1、阻碍企业生存与发展的“三座大山”

2、BLM模型的系统原理

案例研讨：BLM模型在华为以及国内其他领先企业的实施实践

案例研讨：为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”?

第二章：BLM模型战略规划核心内容

1、差距分析的两条路径

2、战略意图是战略思考的起点

战略意图包含的核心内容

2、“市场洞察”决定了战略思考的深度

五看三定的核心内容和方法工具

• 五看：看行业、看客户、看对手、看自己、看机会点

• 三定：定战略控制点、定目标、定策略

3、把创新作为战略思考的焦点

• 创新包含的五大内容

• 企业创新的三种模式

4、战略思考要归结到业务设计中

业务设计包含的九大模块

5、“执行”与“战略”的连接点——“关键任务”

案例研讨：华为对竞争对手的分析

案例研讨：优秀业务设计的基本特征

执

行

力

第三章：从战略解码到年度经营计划

1、战略解码概述

• 为什么要做战略解码和PBC？

• 战略解码的设计原则

• 战略解码的六个步骤

2、公司层面战略解码

• 使命、愿景、目标和战略

• 公司层面战略地图

• 公司层面平衡计分卡

• 公司层面年度重点工作

案例讲解：某企业公司级战略解码过程

3、一级部门层面战略解码及PBC制定

第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）

第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析

第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）

第四步：输出部门年度KPI指标

第五步：输出本年度部门重点工作

第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划

第七步：部门年度PBC承诺

第八步：困难与求助

案例研讨：从战略解码到岗位PBC制定

案例研讨：如何制定年度经营计划？

案例研讨：如何召开“必胜之战”誓师大会

第二次线上辅导（两周时长，两位教练）

根据导师的要求完成商业模式设计和年度经营计划（二选一）的模板，学员必须完成各项演练要求，教练进行批改、反馈和评价，逐个过关。

第三次训战（两天，每天09:00—17:00）

组

织

力

第四章

组织变革与创新

1. 组织架构必须支撑公司战略：企业常见组织架构分析

2. 组织变革的四大原则：组织形式合理、工作效率优先、实质重于形式、适时进行调整

3. 组织创新的四大趋势

4. 企业组织变革与模式创新的案例分析

案例研讨：韩都衣舍基于项目的蚂蚁军团组织

案例研讨：海尔张瑞敏提出的指数型组织

案例研讨：小米的生态经营与生态型组织

案例研讨：华为基于强矩阵的蜂巢式组织

案例研讨：温氏的平台化+农场主集中分布式组织

第五章

绩效管理

1、战略绩效管理的内涵

2、绩效指标的制定

3、KPI的设计与分解

4、什么是绩效辅导与绩效面谈

5、绩效管理循环

案例研讨：某企业在不同发展阶段绩效考核指标跟随企业战略调整的实践

案例研讨：绩效重管理而不是重考核

第六章

薪酬福利管理

1、宽带薪酬认知

2：内部公平性和外部公平性

3、薪酬水平的确定

4、员工福利管理

5、薪酬管理与选人、用人、留人

案例研讨：华为分钱的方法论和实践

案例研讨：合伙人制实践

文

化

力

第七章

企业文化建设

1. 企业文化与企业核心竞争力打造

2、企业文化构建的方法论——知信行体系

• 知：从领导的理念到大家的理念

• 信：从大家的理念到大家的信念

• 行：从大家的信念到大家的行为

3、企业文化建设的四个步骤

• 把脉：调研摸底与诊断

• 造核：理念提升与升华

• 教化：文化宣传与推进

• 定性：文化结合管理落地

案例研讨：某小微企业文化体系建设实践

案例研讨：华为企业文化的分层分类建设实践

领

导

力

第八章

领导力

1、领导力的本质

2、心智和潜能

3、领导力提升的六项修炼

• 以身作则

• 共启愿景

• 客户导向

• 方向领先

• 挑战现状

• 使众人行

案例研讨：技术出生的马化腾领导力如何体现?

案例研讨：做雷军一样的产品经理

案例研讨：华为CC08交换机的成功之道

第三次线上辅导（两周时长，两位教练）

根据导师的要求完成组织建设、文化建设、领导力提升方案（三选一）的模板，学员必须完成各项演练要求，教练进行批改、反馈和评价，逐个过关。

成果展示大会（半天，14:00—17:00，可选）

召开成果展示大会，邀请公司相关领导参加。各小组组长和部分组员展示成果、总结汇报，由导师和公司领导点评。