班组现场管理者综合能力提升训练（10天）

课程时间

10天（60课时）

讲  师

洪剑坪

课程描述

车间班组是企业生产经营的细胞、是创造价值创造财富的主要源泉、是孕育积极向上企业文化的基本载体。制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。

要成为优秀的企业，车间的班组长是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的重要部分！

课程包括四大部分：

第一部分: 班组长职业化训练（1天）

第二部分: 车间现场管理（6天）

第三部分: 优秀现场管理者必备的管理能力（2天）

第四部分：现场生产力提升与精益化改造（1天）

培训目标

使学员了解班组建设的目标、意义

·提升班组长的管理技能

·使学员掌握在企业各项管理过程中的使命与职责

·提升班组长的自我管理能力

·提升班组长的人际沟通能力

·提升班组长培训指导员工的能力

·提升班组长发现问题、解决问题的能力

·提升班组长现场管理能力

培训方式

以课程讲授、互动游戏、案例讨论、指导演练等多种培训形式相结合，让学员积极参与到课程的进程当中，给人全新的教学体会。

课程大纲

第一天（6课时）

第一部分:班组长职业化训练

一、班组长的使命与职责

1、班组长的定义

2、班组长的地位

3、班组长的使命

4、班组长的重要作用

5、班组长的角色认知

二、优秀班组长必备的职业心态
（一）职业主人翁精神

1、把握职业的方向成为职业的主人
2、职业规划成就卓越人生
3、你为什么而工作？
4、如何确立工作使命
5、如何确立工作远景
6、如何确立工作价值观
7、职业规划5步方案
8、职业规划的三大要素

（二）岗位主人翁精神

1、岗位股份制理论让你成为主人翁
2、职场“精员工”与“傻员工”的辩证法图示

3、主人翁心态与打工者心态的比较

4、每个人都是自己人力资源的经营者
5、主人翁的心态让你获得人力资本
6、岗位主人翁行为指南
7、积极主动是主人翁精神的行为表现
8、感恩是主人翁精神的思维表现

（三）责任：对使命的忠诚和信守

1、责任是一种使命

2、工作意味着责任

3、点燃热情，全力以赴心中的梦

4、让自己具有强烈的责任感

5、坚守责任的力量

（四）负责的心态：对工作负责到底

1、敢于承担任务
2、勇于承认错误

3、心在那里你的机会就在那里
4、认真工作
5、勤奋努力

（五）尽职尽责，让责任成为习惯
1、绝对服从
2、没有任何借口
3、一切从细节做起
4、让自己成为不可替代的员工
5、尽职尽责才能缔造完美工作

（六）激情之“心”：最佳工作态度的源泉

1.有梦才有激情

2.激情是胜利的火种
3.做一个自信的出头鸟

4.挑战自我
5.在逆境中奋起

（七）忠诚之“心”：胜于智慧的职业品质

1、认同

2、归属感

3、同舟共济

4．同心协力

5. 感恩

第二天（6课时）

第二部分:班组现场管理

一、班组长现场管理的内容与工作流程

1、班组现场管理的内容与结构模型

2、班组长的日别管理

3、班组长的周别管理

4、班组长的月别管理

5、班组长一天工作流程

（1）早会

（2）计划的确认

（3）生产安排

（4）生产准备

（5）生产过程管理

（6）生产结束确认

（7）晚会

（8）报告与数据处理

二、班组现场标准化管理的五大要素

（一）人员管理的标准化

（二）设备管理的标准化

1、TPM管理的作用

2、TPM的“四全”核心与现场“五步”特点

3、推进TPM的目标及4大成果

4、TPM活动导入的十二步骤

5、设备六大损耗与设备综合效率OEE

6、设备综合效率OEE计算与分析

7、典型的机械故障原因

8、消除慢性浪费的六种方法

9、实现零故障的对策

10、操作人员应该具备的4种能力

11、设备自主管理TPM 7STEP体系

Step1初期清扫
Step2污染源及困难处所对策
Step3制定自主保养临时基准书
Step4总点检
Step5自主点检
Step6工程标准化
Step7彻底的自主管理

12、自主保养“十字”作业法

13、机械设备的劣化部位分析

讨论：污染源视频案例讨论

演练：OEE值案例运算

演练：设备点检表的制作要领演练

（三）物料管理的标准化

1、物料清单（BOM）

2、材料组成明细表

3、材料、半成品、成品品质/质量标准

4、领料、退料作业标准

5、产品转、调拨作业标准

6、产品入库作业标准

第三天（6课时）

（四）IE工业工程与方法管理的标准化

1、工业工程概论
◆什么是工业工程
◆工业工程范畴
◆工业工程发展简史
2、工作研究
◆定量管理：工作方法研究
◆程序分析、作业分析、动作分析

◆定时管理：工作时间衡量
◆时间研究、工作抽样、预定时间标准法

3、标准作业程序分析
◆程序分析的概念、特点和目的
◆程序分析的四大基本要素及表示符号
◆流程分析的步骤：流程图，数据收集，流程分析，改善方案，标准化
◆工艺流程分析案例：改善四原则ECRS；
◆作业流程分析案例：减少工序数量，缩短总作业时间
◆材料或产品流程程序分析

◆作业人员流程程序分析
◆布置和经路分析

4、标准作业操作分析

◆人—机操作分析的含义
◆人—机操作分析的主要过程
◆人—机操作分析图
◆人—机操作分析应用实例分析；
◆联合操作分析的过程
◆联合操作分析图

◆联合作业分析的基本原则
◆双手操作分析的作用

◆双手作业分析图

◆双手操作分析图实例分析

5、标准作业动作分析
◆动作分析的目的与改善顺序
◆动作分析的要领
◆目视动作观察法
◆影像动作观察法
◆动素与动素分析

◆动素分析的应用实例
◆动作经济的四条基本原则
◆动作经济原则：12种动作浪费
6、标准作业时间研究
◆时间研究目的与方法：秒表，记录表，流程分解原则
◆秒表时间研究的工具
◆秒表时间研究步骤
◆获取充分的资料
◆作业分解——划分操作单元
◆确定观测次数
◆表秒测时的方法：连续测时法、归零测时法、累计测时法
◆剔除异常值并计算各单元实际操作时间
◆计算正常时间
◆确定宽放时间
◆确定标准时间
◆标准时间的构成与计算
7、工作抽样分析
◆工作抽样是对工作时间及工作状态进行瞬时观测
◆工作抽样的方法和步骤
◆确定观测路径
◆设计工作抽样观测表
◆确定观测期间及一天的观测次数
◆观测数据的整理与分析

8、时间研究之——模特排时法（MOD）
◆模特法的基本原理
◆模特法的特点
◆模特法的动作分类
◆模特法的动作分析
◆模特法动作改进
◆模特法应用案例
9、现场标准化概述
◆标准化释义及其特点
◆标准化目的与作用
◆标准化分类
◆标准作业三要素
◆标准作业“三件套”
◆非标准作业

第四天（6课时）

（五）现场5S与环境管理的标准化

1、5S管理精要

◆5S是企业管理的基础

◆5S是一种管理活动

◆5S是一种管理工具
◆5S的八大目的

◆5S的八大作用
◆5S四大目标、三大原则

2、整理的推进技术

◆整理的含义、作用

◆整理的工作要领

◆如何区分必需品与非必需品

◆物品放置准则

◆推行整理的步骤

◆推行整理的工具：红牌作战

◆红牌作战的目的

◆红牌作战的步骤

3、整顿的推进技术

◆整顿的含义、作用

◆整顿的工作要领

◆物料寻找百态图

◆整顿三要素：场地、方法、标识

◆三定原则：定点、定容、定量

◆推行整顿的步骤

◆推行整顿的工具：定置管理

◆工艺流程研究

◆人、物结合状态分析

◆定置管理设计

4、清扫的推进技术

◆清扫的含义、作用

◆清扫的工作要领

◆调查污染源

◆建立清扫基准

◆推行清扫的步骤

◆推行清扫的工具：点检标准

5、清洁的推进技术

◆清洁的含义、作用

◆清洁的工作要领

◆工作标准化

◆改善意识培养

◆推行清洁的步骤

◆推行清洁的工具：改善提案

◆改善方法

6、素养的推进技术

◆素养的含义、作用

◆素养的工作要领

◆教育训练

◆习惯化

◆推行素养的步骤

7、5S常用工具

◆定点摄影

◆目视管理

◆检查表

第五天（6课时）

二、班组现场管理的六大目标

（一）品质/质量（quality）：品质看得见，控制是关键

1、 全面质量管理的概念

（1）全员品质意识提升

◆何为品质

◆质量的内涵

◆产品质量特性

（2）质量的重要性

（3）品质意识理念

◆树立正确的品质理念

◆破除旧的品质观念

◆12项重要的品质观念

（4）质量管理的演进

◆质量检验的质量管理阶段

◆统计质量控制的质量管理阶段（SPC）

◆全面质量管理的质量管理阶段（TQM）

◆TQM的核心之一 ——“三全一多样”

◆TQM的核心之二——“四一切”

（5）质量管理核心

◆质量管理核心之一：质量策划

◆质量管理核心之二：质量保证

◆质量管理核心之三：质量控制

◆质量管理核心之四：质量改进

2、制造现场质量管理

（1）现场质量管理的基础工作

◆标准化工作

◆标准作业实施定义、作用

◆标准作业的主要文件控制要点

◆工序技术标准的控制要点

◆质量信息工作

◆计量工作

◆质量责任制

◆质量教育工作

（2）现场质量管理的任务

1）过程或工序质量控制

◆任务：按规定对产品检验和试验

◆目的：不合格原料不投产，不合格半成品不转序，不合格产品不出厂

◆方式：自检、互检、专检

◆检验分类

◆检验计划的有效编制  

◆检验组织架构的设置及人员分工

◆首检的控制要点

◆自检与互检的控制要点

◆现场质量管理点及其建立的规则 案例分析

◆专检中IQC、IPQC、QC、OQC、FQC、QA控制要点

◆检验作业指导书编制的控制要点

◆不合格品分析管理的准备工作

2）质量改进

◆目的：解决质量问题

◆步骤：PDCA

◆工具：QC老七大手法、QC新七大手法

◆老七大手法实战训练

◆QC七大手法简介、QC七大手法常应用在哪些工序

◆检查表的制作步骤和实际应用、案例练习

◆如何利用层别对获得的数据进行分类、案例分析

◆柏拉图的起源、柏拉图的制作、案例练习

◆因果图的制作、应用头脑风暴法对制程中的问题进行分析

◆如何将因果法与5W2H分析法、

◆8D问题解决法进行组合应用

◆制造过程稳定与否的利器——直方图制作和应用、案例练习

◆如何利用散布查找问题产生的根源、案例分析

◆老七大手法实战训练

◆关联图的制作步骤和实际应用、案例练习

◆系统图法的制作步骤和实际应用、案例练习

◆ 亲和图法的制作步骤和实际应用、案例练习

◆ 头脑风暴法的制作步骤和实际应用、案例练习

◆ 矩阵图法的制作步骤和实际应用、案例练习

◆ PDPC法的制作步骤和实际应用、案例练习

◆ 箭条图法的制作步骤和实际应用、案例练习

◆形式：QC小组活动

◆QC小组定义的四层含义

◆QC小组的宗旨

◆QC小组推行四大模块及十大步骤

案例：过程控制点的确定标准

讨论：因果分析图的分析要点

演练：如何利用排列图确定主要的质量问题

演练：质量过程控制图的制作步骤

第六天（6课时）

（二）成本（cost）：成本看的见，节约是关键

1、成本VS浪费

2、生产现场浪费之源

3、消除浪费的四步骤

4、了解现场七类浪费

◆纠正错误的浪费

◆过量生产的浪费

◆物料搬运的浪费

◆动作的浪费

◆等待的浪费

◆库存的浪费

◆过量加工的浪费

◆寻找浪费的4M方法

视频：工厂现场视频分析浪费现象

讨论：工厂浪费的具体表现

（三）交期（delivery）：交期看得见，计划是关键

1、生产计划与进度控制

2、编制生产作业计划的内容和作用

3、日程安排的基本步骤

4、日常生产派工

5、生产前计划

6、生产中控制

7、生产后总结

（四）生产力/效率（production）：效率看的见，改善是关键

1、持续改善(PDCA循环)

2、计划 – 把握时机，分析原因和阐明对策。

3、执行 – 发展，交流和执行计划来改善现状。

4、检查 – 监控执行计划，如需要可更改计划。

5、改善 – 评价结果，如需要可进行更改和标准化令人满意的结果。

（五）安全（safety）：安全看的见，遵守是关键

1、安全管理的条件

2、安全与自主维护

3、安全的标准化

4、安全事故分析

（六）士气（morale）：士气看的见，活动是关键

1、班组团队文化塑造

2、班组执行力提升

第七天（6课时）

三、现场规范化管理与过程控制方法（6课时）

1、目标规范化

（1）目标的分解流程图

（2）设立目标的七个步骤

（3）设定的目标必须符合SMART原则

（4）计划工作开展的方法

（5）计划的编制的过程

（6）计划的编制的方法

课堂练习：工作目标分解流程图制作练习

课堂练习：应用SMART原则设定目标设定

2、流程规范化

（1）流程的价值与作用

（2）流程管理的方法与步骤

（3）线型流程描述

（4）责任矩阵流程描述

（5）时间矩阵流程描述

（6）空间流程描述

（7）流程分析优化

（8）流程优化步骤

案例分析：物质领用工作流程图分析

案例分析：绩效考核月度跟踪子流程分析

3、标准规范化

（1）标准作业程序

（2）标准作业方法

（3）标准作业动作

（4）标准作业环境

（5）标准作业材料

（6）标准作业质量

（7）标准作业时间

案例：工作标准设定案例分析

4、制度规范化

（1）制度执行的跟进与保障的问题

（2）制度高效运行的“热炉”法则

（3）制度执行力设计的三要原理：

（4）要假设战略不能执行的：措施

（5）要假设措施是贯彻不下去的：检查

（6）要假设检查也是没有用的：奖惩

讨论：制度是多好还是少好？

5、过程控制的六大方法与工具

（1）限制控制

◆限制控制法针对的问题

◆限制控制法工具

案例：限制控制法案例分析

（2）三要素控制法

◆三要素控制针对的问题

◆控制工具 – 三要素控制卡

◆三要素控制卡设计要点

案例分析：有人做事无人管事

演练：三要素控制卡设计

（3）横向控制法

◆横向控制针对的问题

◆控制工具 – 横向制约控制卡

◆横向控制卡设计要点

案例：如何推行横向控制？

（4）稽核控制法

◆稽核控制针对的问题

◆稽核控制的工具

◆稽核控制的方法和技巧

案例：如何建立稽核机制？

（5）数据流动法

◆数据流动法针对的问题

◆控制工具 – 数据控制卡

（6）分段控制法

◆分段控制法针对问题

◆如何进行分段控制

案例：如何进行分段控制

第八天（6课时）

第三部分:优秀班组长必备的管理能力

一、工作教导技能训练
　培养企业一线干部能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。
（一）工作教导的重要性
1、教导的含义、重要性和好处　

2、优秀教导员的三大特质
3、教导员应具备的三种能力

4、诊断技术：下属的成熟度如何
5、教练技术：选择你的教练风格

6、高效工作教导四步法
（二）工作教导的内容
1、通过培训，让员工了解公司的制度

2、通过引导，将管理者的目标转化为被管理者的目标
3、通过职业辅导，实现企业标准化作业

（三）教导准备四阶段
1、制作训练预定表　　

2、制作工作分解表
3、准备所需物品　　

4、整理工作场所
（四）工作教导四阶段
1、第一阶段——学习准备　　

2、第二阶段——传授工作
3、第三阶段——试做　

4、第四阶段——考核成效

练习：岗位指导工作分解表的制作

演练：工作教导的四步骤

二、工作改善技能提升训练
　培养企业一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。
（一）工作改善
1、工作为什么要改善

2、工作改善从哪入手
3、工作改善与心态的关系

4、管理VS 改善
5、如何进行工作改善

（三）工作改善四阶段
1、第一阶段——工作分解
2、第二阶段——就每一个细目作核检
3、第三阶段——展开新方法
4、第四阶段——实施新方法
（四）解决问题思维方法－PDCA

1、对异常的处理（PM分析）

2、发现问题的“三不放过”原则

3、分析问题的方法（2P5M1W分析法）

4、确定问题的“深耕法”

5、解决问题的八个步骤
（五）预防问题工具介绍

练习：工作改善表的制作

演练：工作改善步骤演练
案例分析：问题PM分析法

第九天（6课时）

三、工作关系与沟通技巧训练
　企业一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。

一、改善人际关系的基本要诀
1、工作情形应告知

2、赞赏表现优异者
3、涉及切身利益的变更事先通知

4、发挥其能，激励其志

二、管理沟通的基本原理
1、沟通及管理沟通的概念
2、沟通方式

3、管理沟通的过程
4、管理沟通中的障碍
5、沟通的三大表现形式
6、PAC沟通理论

案例分析：张经理的沟通经验

沟通障碍分析：浓雾中的灯塔
三、有效沟通的三要素

1.目标：沟通四个层次的目标
2.影响：影响他人的三种策略
3.氛围：建立良好的沟通氛围

四、沟通响应风格分析

1.评论型
2.体恤型
3.探索型

4.建议型

案例分析：不同风格在沟通过程中的表现

五、人际风格沟通技巧

1.人际风格的四大分类

2.各类型人际风格的特征与沟通技巧

3.分析型人的特征和与其沟通技巧

4.支配型人的特征和与其沟通技巧

5.表达型人的特征和与其沟通技巧

6.和蔼型人的特征和与其沟通技巧

人际沟通风格测试

六、如何有效沟通

（一）如何表术

（二）有效倾听
1.倾听的五个层次与行为
2.倾听中鼓励的技巧
3.倾听中确认的技巧
4.倾听中赞美的技巧
(三)有效提问

1.一般开放式提问
2.高获得式提问

3.封闭式提问
4.想象式提问

(四)有效接受与反馈
1.消除抗拒的步骤与技巧
2.沟通冲突模型与来源
3.化解冲突的技巧

案例分析：如何进行沟通提问

游戏：演练冲突过程

案例：表是如何找到的

七：怎样与部下进行沟通

1.下达命令的技巧

2.赞扬部下的技巧

3.批评部下的方法

案例：如何与资深员工沟通？

案例：如何与情绪低落的员工沟通？

八：怎样与领导进行沟通

1.向领导请示汇报的程序和要点

2.与各种性格的领导打交道技巧

3.说服领导的技巧

案例：如何让上司点头

九：激励原理

1、激励的原理

马斯洛的需要层次理论

赫茨伯格的双因素理论

弗罗姆的期望理论

亚当斯的公平理论

斯金纳的强化理论

2、员工消极情绪分析

3、激励员工的方法

4、认可赞美的前提和环境

5、认可赞美的六大要点
案例分析：林肯电气公司激励原理

十：激励手段

1、目标激励法

2、物质激励法

3、精神激励法

4、竞争激励法

5、纪律激励法

6、危机激励法

7、绩效信息激励

案例思考：加薪之后

案例分析：李主管的烦恼

第十天（6课时）

第四部分：现场生产力提升与精益化改造

1、精益化生产流程优化与改善

◆流程优化的内容

◆流程优化的步骤
◆流程改善四个原则

◆向工艺流程要效益

◆向平面流程要效益

◆向移动方式要效益

◆向均衡生产要效益

2、精益化柔性生产单元与U型布局

◆单件流动
◆按工艺流程布置设备
◆生产速度同步化
◆设备小型化

◆生产线U形化

◆多工序操作

◆走动作业

◆员工多能化

◆一个流生产的推行步骤

3、准时化拉动生产与看板管理

◆快速响应客户的拉动系统
◆拉动系统图示

◆拉动式生产之信息传递工具---看板
◆生产看板管理--符合JIT , 压缩库存量

◆看板运行的种类和工作原理

◆看板方式的六个原则

◆决定看板的数目

◆领取看板的运行过程

※精益企业看板案例分析

4、实现生产线平衡效率最大化
◆何为生产线平衡
◆平衡线计算
◆生产线平衡分析与改善
◆生产线平衡改善方法要领
◆平衡线对降低成本和减少浪费的作用
※案例研讨分析

5、精益均衡化生产
◆准时化的前提条件——均衡化
◆均衡化的生产工序
◆消除了不平均现象的均衡化
◆批量生产和均衡化生产
◆产品总量均衡化
◆种类的均衡化
◆生产均衡化之混合生产
◆如何实现混合生产
◆品种及生产数的排列
※案例研讨分析

6、自动化(judoka)柔性生产
◆自动化和带人字旁自动化的区别
◆实现judoka的三个手段
◆ judoka的有效工具--按灯制度
◆快速处理问题系统