物业类：物管企业可持续发展扩张之道-客户导向的流程型组织变革与人才梯队机制建设（2天）

课程背景

1. 风靡全球的BPR（企业流程再造）卷土重来，焕发企业活力！

BPR: Business Process Reengineering 又译为：业务流程重组、企业流程再造

20世纪6、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临严峻挑战。这种背景下，美国企业为应对来自日本、欧洲的威胁而展开了变革的探索。

1993年，美国著名企业管理大师迈克尔.哈默和詹姆斯钱皮首次提出企业流程再造理论，他们指出：“BPR是对企业的业务流程（以及组织形式）作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的、突破性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

这一全新思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为业界热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。相关刊物培训咨询也盛行一时，遍及全球企业以及学术界。

“再造工程”首先在欧美的企业中受到了高度的重视，IBM、科达、通用汽车、福特汽车等企业率先推行，取得了巨大成功。BPR得到迅速推广。

1994年，专业机构对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。

BPR带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

同样，由于BPR全新的理论尚未得到深入研究发展，也出现过大量失败案例。BPR一度陷入低潮。

九十年代末，BPR传入中国。

从1999年开始，海尔开始进行流程再造，实施的“并行工程”使海尔收益明显：按原有开发程序，海尔彩电从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的开发程序需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月！

2003年末，华为公司以20亿人民币的天价聘请IBM公司做流程顾问，实施BPR流程再造，帮助华为发展进入了快车道，成就了今天打不垮的华为、持续创新、所向披靡的华为。

经过30多年的实践探索和积累完善，随着全球化竞争与互联网技术的成熟，现代商业社会发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。这样的背景下，BPR重新被广大企业所重视。

BPR顺应了通过变革创造企业新活力的需要，成为当今企业和管理学界研究实践的热点，也是当前众多世界级企业应对外部环境剧变和挑战、提升竞争力的最佳管理实践方法之一。

1. 物管企业学习运用BPR助力企业发展正当时！

当今物管行业整体随着地产的发展而持续扩大市场规模，但对众多物管企业而言，在

• 客户变化：单一需求向多元化、个性化；企业主导转向客户主导。。。

• 竞争加剧：物业公司的势力范围“最后一公里”逐渐被侵蚀、物业公司之间竞争兼并加剧。。。

• 科技冲击：尤其是互联网技术、人工智能技术的冲击。。。

等多重挑战下，物业公司发展遭遇瓶颈困难。但众多物业高层干部视野封闭、反应迟钝，他们对物业服务上的认识大多还停留在从前，他们认为：

物业管理还是劳动力密集行业；

物业服务就是一种契约型公共服务，我们提供的是标准化服务，甚至国家规范就是依据！

管理需要强化执行力，员工听话照办就可以

在组织架构依赖金字塔式的层层审批、层层管控、人盯人、人管人。。。

面对物业服务管理以及竞争所呈现出的“高度综合化、高度系统性、高度竞争性”等变化趋势，原有的管理模式已明显不适应，新的管理模式尚未形成，企业发展遭遇瓶颈，出现许多共性的问题，典型表现如下：

这些问题频繁出现，最终影响了企业的拓展，丧失高速成长的机遇。尽管企业采取诸如加大培训、强化考核、督导等各种手段，仍然难以根本上解决。企业对此极为苦恼！

事实上，这些普遍的顽疾在提醒我们企业的高管：旧的思维模式、管理模式已经不适应当下的现实，企业需要从管理的根本上进行系统化的思考和变革。

这些变革包括：

• 观念变革：建立以客户为导向，以客户为中心核心价值观、经营管理观。

• 流程变革：建立以客户为导向的系统化运营流程,用流程确保服务成果，确保客户满意。

• 组织变革：建立流程导向型的高效运营组织模式，提升最终绩效。

• 人力资源管理变革：基于流程以及组织的变革，重新定义管理和服务的成果，从而建立“以有效管理者、有效服务者为本”的HR管理体系和机制、通过工作分析、职位分析等任职资格管理方法，建立员工发展通道和宽带薪酬模式、绩效管理模式，激发员工的责任心、积极性，同时提升个人和组织能力，支持企业战略目标的实现！

标杆的企业正是通过实施上述关键的变革，建设完善以客户为导向、项目运营为基础的运营管理体系，夯实客户导向的企业价值观、实现了高效运营管理模式的复制、服务标准的复制和人才的复制，支撑了企业快速高质量的扩张。

中国有两家企业是成功实施管理变革（BPR流程再造）的典型代表，一家海底捞、一家华为！

物管企业的员工普遍水准低不过海底捞、高不过华为。 海底捞、华为的变革成功说明：只要想变革，方法总比问题多！  

国内地产-物业50强以内的企业大都已经或正在不同程度的实施BPR！这表明了行业管理改善的发展方向，值得关注和准备！

课程目的：

揭示当今社会、行业变革的必然趋势，为成长型物管企业解析全面实施管理变革（文化、组织与流程变革）的提升之道。

提出企业提升服务管理有效性，提升竞争力、提升效益、加快综合高级人才培养，以实现企业可持续快速复制发展的全景解决方案。

1. 课程适应群体

物业公司董事长、总经理、物业高层干部

物业公司职能经理、资深物业项目经理

本课程不适合人群：物业基层人员、基层干部、后备项目经理及以下职位人员，以及物业管理初入行的人员。

1. 课程价值与学员收益

这是一堂传播物业管理企业管理变革的理念和方法论的课程。以管理大师德鲁克、哈默的经典BPR理论，借助IBM 、华为、海底捞、万科等变革成长案例，结合物管行业的现实问题难点，阐释了企业竞争力的根本来源。深刻指明了当前许多企业“管理无效”的根源、误区。

对企业高层管理干部，揭示了企业适应剧变，赢得客户、赢得市场竞争的系统方法论。

中高层干部通过学习，收益：

1. 能够洞悉管理无效的根源，减少浪费的、无效管理动作和行为；

2. 产生变革的紧迫感、增加变革的共识

3. 了解标杆企业的变革发展规律，掌握变革的底层逻辑和方法论

1. 认知客户导向的流程建设价值、掌握企业核心价值流程的建设方法

2. 掌握高效流程型组织建设的原理、方法

3. 掌握支持企业高速复制成长的人才链建设方法

课程时间：2天 12小时

课程内容大纲

第一部分客户导向的流程梳理与建设

1. 物业行业的机遇、挑战

2. 企业发展的瓶颈与应对误区之根源（深刻触动）

1. 机会大好，为何企业扩张成长乏力？

2. 众多管理措施为何成效不彰？

3. 从一线看典型表现

4. 企业变革的误区及其根源

5. 管理干部是旧模式的受害者与施害者

6. 时代剧变下管理旧模式陷入困境！

7. 路在何方？

1. 企业变革之正道（透彻、信心！）

1. 企业家、管理大师的启迪

2. 管理溯源：企业管理的第一性原理

3. 哈默博士：流程第一性原理

4. 管理的本质与流程价值链

5. 全新认识“流程”与“流程型组织”（精彩）

1. 流程的新定义：此流程非彼流程

2. 业务增加100倍，时间减少90%的流程再造案例

3. 流程再造引发的组织变革

6. 企业流程与组织变革案例解析（重点、穿透、启发）

1. 企业流程与组织优化再造的层次

2. 流程优化再造的逻辑、思路与主要方法

3. 工作任务层次流程优化的案例与成效

4. 企业运作层次流程再造的案例与成效

5. 行业层次流程再造与颠覆案例

7. 结论，客户不满，管理不善，根在流程和组织！

8. 标杆企业成功的真经：客户导向的流程型组织建设

任正非：企业管理的目标是建立流程型组织！（坚定）

1. 企业流程型组织变革中的高层角色（醒悟！）

1. 企业家的第一角色？

2. 新中国的2个关键CEO

3. 流程变革与流程型组织建设在企业中的地位

4. 如何发挥流程的价值，企业家的作用！

5. 企业流程再造与组织变革的三大内容

1. 客户导向流程型组织变革与建设方法实操解析（重点）

1. 流程型组织建设的本质是变革，变革的方向是客户导向

2. 流程型组织建设路线图

3. 物业流程型组织建设方法8大环节实操解析：

第二部分 客户导向流程型组织的支撑系统建设（通透激发人的逻辑）

1. 流程型组织建设成功必需的支撑系统

1. 客户导向的企业文化

2. 组织架构优化

3. IT系统

4. 任职资格为基础的组织能力建设与人才梯队建设

1. 任职资格管理与组织发展的竞争力

1. 物管行业人才困境拖累企业发展复制的根源

2. 百年老店的内在机制：企业发展的核动力！

3. 机制为王：建立以“有效管理者-有效服务者”为本的HR系统

4. 任职资格管理与员工发展通道（支撑企业可持续发展的人才梯队建设）

5. 任职资格与HR体系之关系

6. 任职资格体系设计建立6步法

1. 职位分析

2. 通道设计

3. 任职资格标准梳理

4. 职位认证

5. 接口设计（薪酬、绩效、培训等）

6. 试行及推广

1. 研讨与答疑