《基业长青——绕开中小企业发展路上的“雷区”》课纲1天

课程对象

企业主及高级管理人员

产业园区各级管理人员

1. 课程收益

• 剖析中小企业在发展中，尤其是转型升级中最常见的途径及面临风险，提供相应解决思路；

• 提出转型升级过程最关键点，最核心要素及提升思路；

1. 课程特色

• 最实用的工具方法；

• 最实战的落地经验；

• 最适应时代的思路方法；

1. 课程时间

6小时（1天）

1. 课程内容

基业长青——绕开中小企业发展路上的“雷区”

前言

真实案例：某国家级新区行业内排名第一的本土企业为何在转型升级的路上连连碰壁？为何高薪引进的职业经理人纷纷折戟沉沙？

思考：

中小企业的终极三问

我是谁？

我从哪里来？

我要到哪里去？

一、中小企业为什么要转型升级？

思考、讨论：

不转型升级行不行？就做一家“小而美”的企业行不行？能不能基业长青？

为什么中国民营企业的平均寿命只有2.9年？

1．1中小企业目前面临的困境

• 外需下降，内需不足，订单压力凸显；

• 原材料价格大幅波动；

• 销售不畅，融资渠道堵塞，资金紧张；

• 人力资源成本持续上升；

• 研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重；

• 风险控制能力不足；

1．2未来十年经济环境

二、转型失败企业的共性

2.1转型战略不明

2.2团队认识不同

2.3执行不能到位

2.4客户大量流失

2.5部门本位主义

2.6公司内耗严重

2.7内部管理滞后

2.8企业文化缺失

所有的这些现象背后都指向同一问题……

三、转型必先安内

安内——提升自身管理水平

3.1六大反思

• 一夜暴富（兔子已经不在那个窝里了）

• 家天下（家族企业有管理学意义上的“原罪”吗？）

• 成王败寇（失败的英雄依然是英雄？）

• 农耕文化（从零和博弈到共赢）

• 价值观、信仰（究竟是虚无缥缈的口号，还是宋江“替天行道”的欺骗，还是战无不胜的利器？）

3.2中小企业常见的感到困惑的问题

• 老板特别忙，怎么办——老板为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。

• 遇到重要问题时如何决策——是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？

• 合理组织结构是什么——怎样建立合理组织结构？

• 集权好？还是放权好——权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。

• 人力资源开发问题——我企业小，怎样寻找和留住人才。

• 薪酬管理问题——如何给一个合适的薪酬额度。

• 绩效考核问题——如何考核业绩。给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。

3.3企业转型发展的三个阶段

经验管理——科学管理——现代管理

老老实实地由经验型向科学型转轨，在这条道路上没有捷径可走，必须把欧美企业所有”泰勒“革命时期的技术基础及管理基础夯实，再撒上一把土，再夯实！

3.4转变思路和理念

企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从后往前看”的全新方式进行顶层设计。

3.5企业经营的“道、法、术、器”四个层面

商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。

四、如何开展顶层设计

4.1企业转型的先后顺序

• 顶层设计是首要步骤

• 企业家转型是企业转型的源动力

• 要想提高利润，首先提高成本

• 树立员工利益至上的企业理念

• 没有满意的员工，就没有满意的客户！

4.2做好战略规划

• 专业化

• 品牌化

• 信息化

• 把握好战略转型的几个问题：
    a管理升级是基础；
    b人力资本是保障；
    c产权结构改革是“瓶颈”；
    d 核心能力建设是关键
    e企业文化转型是核心；

4.3企业文化

落地的企业文化是支撑战略的绝佳手段

五、常见的6条转型之路

5.1从外销到内销

在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

5.2从代工到自主品牌

通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

5.3从低端到高端

为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

5.4从制造到服务

企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。中国制造业转型已悄然开始。根据IBM商业研究院的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。然而，过去几年中国制造企业不断扩大生产规模的同时，正在受到产品同质化，利润率不断下降，经过数年来严峻行业竞争的洗礼，一些低端的制造企业已进入了微利时代。

（案例：海尔海底捞4S店，再到胖东来）

5.5整合产业链资源

企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。

5.6从粗放经营到精细管理

利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

• 从赚钱导向的企业转型为愿景使命导向的企业；

• 从利益结盟导向的企业转型为价值观导向的企业

• 从做大导向的企业转型为做强导向的企业；

• 从多元化企业转型为专家品牌型的企业；

• 从粗放经营型的企业升级为精细化经营型的企业；

• 从舢板捆绑型企业升级为航母型的企业；

• 从大象型企业升级为具敏捷数字神经型的企业。

六、持续创新

6.1（产品、渠道、商业模式）创新

设计创新的商业模式

找到新的业绩增长点

重塑品牌定位和价值诉求

案例：荣信文化产业——产品创新，渠道创新

6.2提升人力绩效（建立责任体系）

6.3提升对外界反应能力和速度（打造预警体系）

确保领先竞争对手半步