《人才发展—关键岗位人才盘点》

课程背景

无论组织还是个体，每天都会面临很多要解决的实际问题，有的组织或个体，能够在不确定中很好地处理突发的活棘手的问题，也有很多组织和个体不知所措，最终导致悲剧的发生，究竟是什么原因导致的呢？原因是—绝大多数人找不到什  么是真正的问题以及问题存在的症结在哪里。大部分情况下，管理者遇到问题往  往头痛医头，脚痛医脚；问题似乎解决了，但重复问题总是一而再、再而三的发  生。解决问题也往往单纯从经验主义或者本位主义出发，格局偏于狭隘。对于一

些明显有隐忧的局面，缺乏有针对性地预防和控制方法。

在日常工作或生活中也存在着解决问题的高手，通过研究发现，这些人在解决问题时都有一套系统的解决问题的思路和方法技巧，因此，问题迎刃而解。事实证明，这些工具、方法、技巧，我们也是能够学会并熟练运用的，只要我们掌握了这些基本原理、方法，并加以练习，我们也能够高水平解决工作、生活中的

难题，并赢得别人的尊敬和认可，从而提升组织效能和竞争力。

课程收益

 学员充分掌握系统及系统思维的原理、方法和相关技能；

^{学员掌握大量高效问题分析和解决的方法}/工具，以系统的思维模式去分析、

解决具体问题；

 打开学员视野，扩大格局、破除本位主义、局部视角，建立大局观。

课程对象

部门主任/部长

_授课形式

HR 部门全员

讲授+案例研讨

课程时长

1 天6 小时      2 天  12 小时

课程大纲

课程导入：

^{1.当前宏观外部环境}

2.企业的经营模式

3.企业人才管理的困惑      292p

^{第一部分：人才盘点的基本问题}

一、人才盘点基本认知

^{1.人才盘点的内涵}

2.人才盘点的价值

3.人才盘点的时机

1）企业不同发展阶段对人才盘点的要求

二、人才标准的制定

^{1.制定人才标准的原则}

2.制定人才标准的策略

3.岗位胜任力模型构建

1）胜任力模型构建原则

2）基于关键行为的胜任力构建

三、人才盘点九宫格与人才管理

1.九宫格思维

^{案例故事：通用电气的人才盘点实践}

2.九宫格的两大应用

3.高潜九宫格的使用策略

^{4.人才管理地图的}3 大类型

第二部分：人才盘点的组织

一、人才盘点的角色

1.人才盘点发起人

2.人才盘点中的5 类角色及职责

二、人才校准

1.人才校准会的时机

^{2.人才校准会的}2 种形式

3.人才校准会的会前准备

4.人才校准会的参会人员

5.人才校准会的内容

案例故事：某集团高管人才盘点

^{第三部分：人才盘点中的个体和组织}

一、人才盘点中的个体

1.盘点后的明星人才

^{1）自我认知的3C 模型}

2）自我发展 3步法

2.制定个体发展计划

^{1）个体发展计划面临的挑战}

2）个体发展计划五步法

3.明星人才的激励策略

^{小组讨论：员工调岗后能否改善绩效不佳的问题}

4.绩效改进五步法

5.员工的个性化培养策略

二、人才盘点中的组织

1.构建人才池

1）人才池3 要素

^{2）人才池的3 种类型}

3）人才池的入池机制

4）人才池的出池机制

2.接班人管理

1）接班人的3 种类型

^{2）接班人管理前的灵魂6 问}

第四部分：人才盘点的实践结果

1.人才盘点的衡量指标

2.人才管理者的特质